5 چالش رهبری از سطوح میانی سازمان

مترجم: سام دوانی پور

5 چالش رهبری از سطوح میانی سازمان

در برهه ای از زمان، هر مدیر سطوح میانی سازمان که در شرکت لگو[1] مشغول به کار بود، مجموعه دستورالعمل‌های شکل 1.1 را بر روی دیوار دفتر یا اتاقش آویزان می کرد. سطوح میانی سازمان همواره آشفته، مملو از تناقصات و دستورهای متضاد بوده و برای موفقیت یک سازمانی حیاتی است. مدیران سطح میانی، در طیف وسیعی از سمت ها قرار دارند، از معاونان، مدیران کل، و مدیران عادی گرفته تا مدیران فروش، بازاریابی، و طراحی و غیره. این مدیران – در هر سطحی – دارای یک رئیس هستند.

برخلاف باور عموم، آن دسته از مدیرانی که از سطوح میانی سازمان رهبری می‌کنند – که گاهی با «مدیریت میانی» مورد خطاب قرار می گیرند –بوروکرات‌های سطوح میانی سازمان نیستند که جلوی پیشرفت را می‌گیرند؛ درواقع، آن ها کسانی هستند که عاشق کاری هستند که انجام می دهند و اشتیاق و استعدادهایشان باعث می شود شرکت شکوفا شود.

طبق تحقیقات وارتون[2]، این دسته از مدیران22.3 درصد از تغییرات درآمد در یک سازمان را تشکیل می دهند، که بیش از سه برابر نسبت به افرادی است که به طور خاص در نقش های نوآوری فعالیت می کنند. مطالعه ای پنج ساله در دانشگاه های استنفورد[3] و یوتا[4] نشان داد که جایگزینی یک مدیر سطح میانی ضعیف با یک مدیر خوب، بهره وری را 12 درصد افزایش می دهد، که معادل اضافه کردن یک کارمند سخت­کوش به تیم است.

درواقع، مدیران سطح میانی، کلید مشارکت کارکنان هستند؛ چرا که با بزرگترین بخش سازمان تعامل داشته و مستقیم ترین تأثیر را در جذب و حفظ استعدادها دارند. به طور کلی، تحقیقات نشان می‌دهد که کارمندانی که رهبران میانی قوی دارند، در صورت پیشنهاد پول بیشتر از شرکت های دیگر، 20 درصد کمتر احتمال دارد که شغل­شان را ترک کنند.

در نظرسنجی گسترده ای که  از سوی گروه مشاوره بوستون[5] از مدیران 100 کشور انجام شد، تقریباً دو سوم از پاسخ دهندگان اظهار داشتند مدیران سطوح میانی سازمان نسبت به مدیران ارشد منتقدتر هستند، و مدیران سطوح میانی سازمان را برای حصول به موفقیت “مهم­تر” می دانند.

پس چه از سطوح میانی سازمانی بالا، چه از میانی وسط یا از میانی پایین رهبری می کنید، اگر رئیس دارید و رئیس هستید، به موقعیت شغلی­تان افتخار کنید؛ و آگاه باشید که قرار گرفتن در یک موقعیت میانی به معنای گیر افتادن در میانه نیست، بلکه به معنای فرصتی برای رهبری است. یک نمونه بارز، مارتی لیون، بازیکن افسانه ای تیم فوتبال نیویورک جتس[6] است. لیون دوازده فصل برای جتس بازی کرد و از همان سطوح میانی، بازیکنان را رهبری می کرد.

لیون، بازیکن خط میانی بود که میان بازیکنان خط بیرونی – یعنی مارک گاستینو[7] و جو کلکو[8] قرار گرفته بود، که همراه با عبدالسلام[9]، سازختار معروف «اکسچنج ساک نیویورک»[10] را تشکیل دادند، گروهی که سه بار بین سال‌های 1981 تا 1984 لیگ ان­اف­ال[11] را به صورت اجباری رهبری کرد.

 لیون هنگام رهبری تیم از سطح میانی، اظهار داشت: ” باید بدانی و بپذیری که کجا هستید، در میانه بودن یک نعمت است؛ و بدان معناست که این فرصت را دارید که در همه جهات قدرت رهبری­تان را اعمال کنید.”

لیون می‌دانست که نقش وی به‌عنوان بازیکن میانه این است که مسیر بازیکنان حریف در خط مقدم را ببندد و به مدافعان خودی برتری بخشد. درواقع،  لیون  درصدد بود از آن آشفته بازار میانی، رهبری را بدست گیرد تا کل تیم بتواند پیشروی کند. بعدها، وقتی کلکو بازنشست شد، لیون پیش از هر بازی، با شور و شوق به بازیکنان روحیه می داد. در سطوح میانی سازمان بودن همیشه به معنای فرصتی برای رهبری است، و فقط مستلزم آگاهی و درک دقیق از شرایط می باشد؛ بنابراین دقیقاً می دانید در چه زمانی، چه اقداماتی باید انجام دهید. و البته، همچون فوتبال، به یک دستور بازی نیاز دارد.

 این دستور بازی ممکن است تمام فنون و تکنیک ها را نشان ندهد؛ اما برای موفقیت در رهبری و هدایت از سطوح میانی سازمان، نیاز به پیروی از آن دارید. دستور بازی ها، اشکال مختلفی دارند: مثال ها، چارچوب ها، چک لیست ها، توصیه ها، سوالاتی که باید بپرسید، کلمات اختصاری و غیره. اما پیش از اجرای هر دستوری، باید اطمینان حاصل کرد که شرایط زمین را به خوبی درک کرده اید.

چرا سطوح میانی سازمان اینقدر چالش برانگیز است؟

من از بیش از 3000 مدیری که در سازمان شان در تمام سطوح رهبری می کردند، پرسیدم که چالش برانگیزترین موقعیت آن­ها چیست. تقریباً سه چهارم پاسخ ها مربوط به حوزه مسئولیت بود. در این محدوده گسترده و دلهره آور، پنج دسته از مشکلات منحصر به فرد وجود دارد که از سطوح میانی سازمان ظاهر می شوند، که با نام اختصاری SCOPE و در شکل 1.2 نشان داده شده است.

رهبری از سطوح میانی به معنای مقابله با هویت فردی[12]، تعارض، قدرت مطلق، چالش های فیزیکی و عاطفی است.  بیایید ابتدا برای روشن کردن هر یک از این مشکلات وقت بگذاریم، سپس در بخش بعدی دستور بازی را برای غلبه بر هر یک دریافت خواهید کرد.

هویت فردی در سطوح میانی سازمان

وقتی به سطوح بالا، پایین و یا هر طرف دیگری حرکت می کنید، نیاز به یک میکرو سوئیچینگ دائمی دارید، یعنی بتوانید در تمام طول روز از نقشی به نقش دیگر حرکت کنید (در ادامه بیشتر در مورد وسعت نقش های مورد نیاز صحبت خواهم کرد): ب

رخی اوقات با رئیس­تان موضعی احترام آمیز اتخاذ می کنید، و لحظه ای بعد با همکاران، حالتی قاطعانه و مشارکتی خواهید داشت. ممکن است از لحظاتی که استقلال فوق‌العاده و حس کنترل را تجربه می‌کنید، به لحظاتی که احساس می‌کنید همچون ریزدنده‌ای در چرخی غول‌پیکر با مسئولیت‌های زیاد، اما قدرت کم و حمایت بسیار اندک هستید، تغییر وضعیت دهید.

درواقع، تصمیمات زیادی می گیرید، اما شاید تصمیمات بزرگ و شکل دهنده ای نباشند.  گستره مسائل و مسئولیت‌ها روز به روز در حال گسترش است و باز هم انتقال‌های خرد بیشتری ایجاد می‌کند.   خستگی تغییر نقش زمانی تشدید می‌شود که مجبور باشید در یک جلسه در مقابل سطوح مختلف مدیریت یا عملکردهای مختلف انجام دهید یا به طور غیرمنتظره‌ای مجبور شوید به یکی از نقش‌هایی بپرید که از نظر ذهنی برای بازی کردن آماده نبودید.

 نتیجه حاصل، خستگی، ناامیدی و سردرگمی در مورد اینکه واقعاً چه کسی هستید و باید وقت تان را صرف چه کاری کنید، خواهد بود. چنانچه در نقشی با تعریف ضعیف با انتظارات نامشخص و عدم اطمینان در مورد اینکه تا چه حد اختیارات شما گسترش می یابد، این سردرگمی ها بیشتر تشدید می شود.  به طور کلی، این جابجایی ها به شما این حس را القا می کند که با وجود سخت کوشی ها، از تأثیری که در سازمان از خود برجا می گذارید ناامید هستید.

تعارض در سطوح میانی سازمان

هنگامی که از همه طرف احاطه شده اید، غیرممکن است که تعارض را تجربه نکنید.  اما یک رهبر در سطوح میانی سازمان، همواره سعی در مدیریت همه جوانب دارد. در نقش ها، وجود تنش ها و فشاری که از هر طرف وارد می شود کاملا طبیعی است: رئیس تان گلایه مند است، کارمندان مقاومت می کنند، و همکاران نیز هیچ همکاری با شما نمی کنند. به طور کلی، نارضایتی را از اطراف جذب می کنید؛ و با برنامه های متضاد، تضاد منافع و درگیری های بین فردی برخورد می کنید. کوتاه کردن بوسیله هوش مصنوعی

در چنین شرایطی، غرق در مشغله کاری هستید که از میانه بودن و گره خوردن به فرآیندها و سیستم ها ناشی می شود و همچنان در معرض کارهای روزمه و زمان­گیر زنجیره فرماندهی­تان هستید.کوتاه کردن بوسیله هوش مصنوعی

درواقع همواره انتظارات­تان را تعدیل و اولویت ها را با ظرفیت و استعدادی که برای انجام کار دارید هماهنگ می کنید. در سازمان، باید به شدت رقابت کنید و منابع را به طور بی عیب و نقص تخصیص دهید و در عین حال، آن دسته از افرادی را که از شما منابع بیشتری می خواهند منصرف کنید. در این راستا، ممکن است با یکسری تصمیمات صادر شده از بالا ساز مخالف بزنید یا با پیشنهاد مطرح شده از پایین سازمان موافقت کنید.

مری گالووی[13]، روانشناس صنعتی و سازمانی و عضو هیئت علمی موسسه مدیریت جک ولش، اشاره می کند:  «مدیران سطح میانی مانند فرزند وسط یک سازمان هستند که اغلب توسط مدیران ارشد مورد غفلت قرار می‌گیرند و با گزارش‌هایشان شناخته می شوند.

با این حال، هنوز هم انتظار می رود که به اندازه جوان ترین ها جذاب باشند و در عین حال، درست به اندازه مسن ترین کارکنان مسئولیت پذیر باشند. به هر روی، با سندرم فرزند میانی مواجه هستیم؛ چرا که این افراد در تناقض غرق شده‌اند، می‌خواهند حرف بیشتری برای گفتن داشته باشند، و مطمئن نیستند که چگونه با اهداف سازمانی هماهنگ شوند.”

قدرت مطلق در سطوح میانی سازمان

هیچ فردی انتظار ندارد که کارکنان خط مقدم و سطح پایین همه چیز را بدانند؛ چرا که یا بسیار بی تجربه یا خیلی جدید هستند. مدیران ارشد از این استاندارد معذورند، زیرا نیازی به دانستن همه چیز ندارند، و به همین دلیل است که مدیران سطح میانی را منصوب می کنند.

افزون بر این، آن­ها همواره مرتکب اشتباهات بزرگ می شوند، امری که در بین رهبران ارشد یک نشان افتخار تلقی می‌شود. پس نقش آن­هایی که از سطوح میانی سازمان رهبری می کنند چیست؟ از شما  – در قامت یک مدیر سطح میانی-  انتظار می رود همه چیز را بدانید؛ باید دستی در استراتژی و دست دیگری در عملیات ها و تاکتیک های روزمره داشته باشید؛ باید کسب و کار  و رقبای تان را به خوبی بشناسید.

آیا سهم بازارتان در پئوریا[14] کاهش یافته است؟ باید دلیل آن را بدانید. باید بدانید که چگونه با تغییر ماهیت کار بواسطه کار از راه دور، تماس های کنفرانس جهانی در ساعات متفاوت، و حجم انبوه کارهای قراردادی کنار بیایید. درواقع، از شما انتظار می رود که بدانید چگونه با وجود عدم سرمایه گذاری، دیگران را رشد دهید، هرچند زمانی برای رشد خودتان ندارید.

[1] Lego company

[2] Wharton

[3] Stanford

[4] Utah

[5] The Boston Consulting Group

[6] New York Jets

[7] Mark Gastineau

[8] Joe Klecko

[9] Abdul Salaam

[10] New York Sack Exchange

[11] NFL

[12] Self-Identity

[13] Mary Galloway

[14]Peoria؛ شهری در ایالات متحده آمریکا که در ایلی‌نوی واقع شده‌است – مترجم